Склад в отчёте выглядит как актив, а ведёт себя как кредит. Каждая коробка на стеллаже это деньги, которые ушли поставщику и ещё не вернулись, плюс аренда метра и риск, что через год товар подешевеет. Пока позиция стоит, она стоит денег в обоих смыслах.
Скорость важнее наценки
Владелец торговой компании обычно борется за наценку: выбить лучшую цену у поставщика, поднять розницу, урезать скидку менеджера. Это упирается в потолок рынка. Второй рычаг трогают редко, а он мощнее: сколько раз за год одни и те же деньги обернутся через товар.
Возьмём один и тот же миллион двести тысяч рублей, вложенный в товар, и одну и ту же наценку 25%. С каждого полного оборота такой запас приносит 300 000 рублей валовой прибыли. Если группа оборачивается за 30 дней, за год получается 12 оборотов и 3 600 000 рублей валовой прибыли. Если группа оборачивается за 180 дней, оборотов только 2, и та же самая наценка даёт 600 000 рублей. Разница в шесть раз при одинаковых деньгах, одинаковой марже и одинаковом поставщике.
Отсюда вывод: снижение цены ради скорости часто выгоднее удержания маржи. Продать с наценкой 18%, но обернуть за 30 дней, доходнее, чем держать 25% и ждать полгода.
Две формулы и что они показывают
Формул на самом деле две, и они отвечают на разные вопросы.
Оборачиваемость в днях. Средний остаток в закупочных ценах делим на себестоимость продаж за период и умножаем на число дней в периоде. Ответ: сколько дней в среднем позиция лежит на полке от прихода до продажи. Это язык закупщика: если получилось 74 дня, деньги возвращаются через два с половиной месяца, и заказ планируется с этим горизонтом.
Число оборотов за период. Себестоимость продаж за период делим на средний остаток. Ответ: сколько раз запас полностью обновился. Это язык финансиста, потому что число оборотов прямо умножается на маржу и даёт годовую отдачу вложенных в товар денег.
Два момента ломают расчёт чаще всего. Первый: и остаток, и продажи берём в одних ценах, обычно закупочных. Если сверху остаток в закупке, а снизу выручка в рознице, оборачиваемость завышена ровно на величину наценки. Второй: остаток берём средний за период, а не на последний день месяца, иначе разовая поставка исказит картину.
Средняя оборачиваемость по складу целиком почти всегда врёт. Быстрые расходники смешиваются с мёртвыми позициями, которые лежат два года, и на выходе получается благополучное среднее. Считайте по товарным группам, а внутри группы отдельно по 20-30 позициям с самым большим остатком в рублях. Именно там лежат основные деньги.
Нормы и признаки проблемы
Универсального норматива остатков нет: он зависит от ниши, срока поставки и сезонности. Ориентиры, от которых стоит считать своё, такие.
| Тип товара | Нормальная оборачиваемость | Признак проблемы | Что делать |
|---|---|---|---|
| Ходовые расходники, группа A | 20-35 дней | Больше 45 дней либо дефицит чаще двух раз в месяц | Точка дозаказа и страховой запас, частые мелкие поставки |
| Товары среднего спроса, группа B | 45-70 дней | Больше 90 дней | Уменьшить глубину закупки, заказывать чаще и меньшими партиями |
| Крупногабарит и дорогие позиции | 90-150 дней | Больше 180 дней | Один образец на витрине, остальное под заказ с предоплатой |
| Сезонные товары | 60-90 дней внутри сезона | После сезона осталось больше 20% завоза | Плановая распродажа за 3-4 недели до конца сезона |
| Сервисный запас и запчасти | 120-180 дней | Ноль продаж 12 месяцев | Комплекты с ходовым товаром, согласование возврата |
| Неликвид | норматива нет | Ноль продаж 180 дней подряд | Вывести из ассортимента любым из четырёх способов ниже |
Правило отсечки: позиция мёртвая, если не продавалась дольше двух своих нормативных сроков и последние 90 дней движения не было вовсе. Для группы B это около пяти месяцев тишины, для крупногабарита около года.
Пример расчёта на цифрах
Оптовая компания, период 90 дней, две группы, в каждую вложено по 1 200 000 рублей по закупке.
- Группа «Расходники». Средний остаток 1 200 000 рублей, себестоимость продаж за квартал 3 600 000 рублей. Дни: 1 200 000 / 3 600 000 × 90 = 30 дней. Оборотов за квартал: 3 600 000 / 1 200 000 = 3, за год 12.
- Группа «Крупный инструмент». Средний остаток те же 1 200 000 рублей, себестоимость продаж за квартал 600 000 рублей. Дни: 1 200 000 / 600 000 × 90 = 180 дней. Оборотов за квартал 0,5, за год 2.
При наценке 25% один оборот даёт 300 000 рублей валовой прибыли. Первая группа за год приносит 12 × 300 000 = 3 600 000 рублей, вторая 2 × 300 000 = 600 000 рублей. Три миллиона разницы на одинаковых вложениях.
Теперь про заморозку. Во второй группе постоянно стоит 1 200 000 рублей, которые вернутся в среднем через полгода. Если деньги стоят вам 25% годовых, содержание запаса обходится в 300 000 рублей в год при валовой прибыли группы 600 000 рублей. Половину съедает стоимость самих денег, остальное добивают аренда и обработка.
Вывод по такой группе не «закрыть», а «сжать»: держать на складе один-два самых ходовых артикула, остальное возить под конкретную заявку. Если довести дни хранения со 180 до 90, оборотов станет 4 в год вместо 2, а замороженная сумма упадёт до 600 000 рублей.
Что делать с неликвидом
Допустим, разбор дал 40 позиций на 380 000 рублей по закупке, лежат больше года. Логика владельца обычно такая: «продам в минус, лучше подожду». Считаем ожидание. При стоимости денег 25% годовых удержание этих запасов съедает 95 000 рублей в год, и это без аренды и без риска, что товар устареет. Разовая распродажа со скидкой 30% вернёт 266 000 рублей живыми деньгами, зафиксированный минус составит 114 000 рублей. То есть уже через полтора года пассивного хранения вы теряете больше, чем на честной уценке, а товар за это время дешевеет и сам.
- Распродажа с реальной скидкой. Скидка 5% неликвид не двигает. Работает уровень, на котором позиция очевидно выгодна, обычно от 25-30%, с ограничением по сроку.
- Комплект с ходовым товаром. Мёртвая позиция уходит бонусом или в наборе с тем, что и так покупают. Маржа комплекта прикрывает уценку, скидка не светится в прайсе.
- Возврат или обмен у поставщика. Многие дистрибьюторы меняют неликвид на ходовую матрицу, если вы продолжаете закупаться. Спрашивать до того, как товару исполнится два года.
- Списание и утилизация. Крайний вариант для позиций, которые не берут даже даром. Освобождённый метр площади тоже стоит денег.
Опасная привычка: держать неликвид «по себестоимости из принципа». Себестоимость это уже потраченные деньги, на решение влияет только то, сколько за позицию дадут сегодня и во сколько обойдётся ещё год хранения.
Отсрочка, закупки и оборот
Оборачиваемость не живёт отдельно от расчётов. Реальный срок возврата денег складывается из трёх слагаемых: дни хранения плюс дни отсрочки покупателю минус отсрочка, которую даёт поставщик. По быстрой группе из примера это 30 + 30 − 45 = 15 дней собственных денег в цикле, вполне комфортно. По медленной 180 + 30 − 45 = 165 дней. Одна такая группа в ассортименте способна вытянуть всю свободную наличность и организовать кассовый разрыв на ровном месте, даже при растущих продажах.
Отсюда правило по отсрочкам: чем медленнее группа, тем жёстче условия оплаты. По позициям с оборотом 150-180 дней отсрочка клиенту допустима только под предоплату части суммы или под подтверждённый заказ.
Со стороны закупки соблазн обратный. Поставщик даёт скидку 7% за квартальный объём, и решение кажется очевидным. Но если из-за этого дни хранения вырастают с 30 до 75, лишние 45 дней при стоимости денег 25% годовых съедают около 3,1% суммы, и выгода сохраняется. А если запас растягивается до 150 дней, лишние 120 дней стоят уже 8,2%, то есть больше самой скидки, плюс появляется риск неликвида. Считайте объёмную скидку через дни, а не через проценты в прайсе.
Что рекламировать, а что возить под заказ
Ассортимент с разной скоростью требует разной рекламной логики, а бюджет обычно заливают ровным слоем на всю матрицу.
- Быстрые позиции группы A. Сюда гоним прямой трафик: поиск, карточки, карты и справочники. Товар есть на складе, отгрузка сегодня, наличие само по себе аргумент, и это тот случай, когда складской остаток работает как конверсионный фактор.
- Медленные и дорогие позиции. Здесь трафик на карточку почти всегда убыточен. Правильнее собирать заявку через квиз или расчёт, а товар возить под подтверждённый заказ: склад не растёт, деньги не мёрзнут, спрос виден.
- Неликвид. Никакой платной рекламы. Только внутренние каналы: рассылка по базе, комплекты, работа менеджера.
По медленной группе особенно хорошо работает перехват клиента в момент выбора: человек уже сравнивает поставщиков и сроки, и заявка уходит к тому, кто оказался рядом с этим решением.
Товар оборачивается там, где есть спрос
Любая работа с запасами упирается в одно: скорость полки равна скорости входящих заявок. Можно вычистить неликвид и настроить точки дозаказа, но если в месяц приходит десять обращений вместо тридцати, оборачиваемость останется прежней, а с ней и замороженные деньги. Поэтому нормативы остатков считают вместе с планом по потоку обращений.
Мы в N3MIROFF занимаемся генерацией целевых клиентов и передаём в отдел продаж готовые заявки от тех, кто прямо сейчас выбирает поставщика, с прозрачной ценой обращения и оплатой за результат. Пришлите список групп с оборачиваемостью выше нормы, и мы посчитаем, какой поток заявок нужен, чтобы эти деньги перестали лежать на полке.
Посчитаем, сколько заявок нужно вашему складу
Пришлите товарные группы с оборачиваемостью выше нормы. Вернём расчёт: сколько обращений в месяц нужно, чтобы разморозить эти деньги, и сколько будет стоить одна заявка.
Частые вопросы
Как считать оборачиваемость: в днях или в оборотах?
Обе метрики нужны, они отвечают на разные вопросы. Дни показывают, через сколько вернутся деньги, и нужны закупщику для планирования заказа. Число оборотов умножается на наценку и показывает годовую отдачу вложенных в товар денег. Считать удобнее так: дни это средний остаток в закупке, делённый на себестоимость продаж за период и умноженный на число дней периода.
Почему нельзя считать оборачиваемость по складу целиком?
Потому что быстрые расходники смешиваются с мёртвыми позициями и дают благополучное среднее. В примере из статьи две группы по 1 200 000 рублей дают 30 и 180 дней, а вместе выглядят как 60 дней, что не описывает ни одну из них. Считайте по группам, а внутри группы отдельно по позициям с самым крупным остатком в рублях.
С какого момента позиция считается неликвидом?
Рабочее правило: нет продаж дольше двух нормативных сроков для своей группы и ноль движения последние 90 дней. Для товаров среднего спроса это около пяти месяцев, для крупногабарита около года. Формальный порог для вывода из ассортимента: 180 дней подряд без единой продажи.
Почему выгоднее продать неликвид в минус, чем додержать?
Потому что хранение стоит денег каждый день. Запас на 380 000 рублей при стоимости денег 25% годовых съедает 95 000 рублей в год. Распродажа со скидкой 30% вернёт 266 000 рублей сразу при зафиксированном минусе 114 000 рублей, то есть примерно за полтора года пассивного хранения потери превысят уценку, а товар за это время ещё и подешевеет сам.
Стоит ли брать объёмную скидку у поставщика ради лучшей цены?
Считайте её через дни хранения. Скидка 7% оправдана, если срок вырастает с 30 до 75 дней: лишние 45 дней при стоимости денег 25% годовых стоят около 3,1% суммы. Если запас растягивается до 150 дней, удержание обойдётся в 8,2%, то есть дороже самой скидки, плюс появляется риск получить неликвид.
Заявки от тех, кто выбирает поставщика прямо сейчас
Не трафик и не клики, а готовые обращения с понятной ценой и оплатой за результат. Разберём вашу матрицу и запустим поток под быстрые позиции и под заказные.
Получить целевые заявки → Telegram